推荐如何理解和看待“管理”（精选5篇）

更新日期:2024-05-07 19:26

第1篇：如何理解和看待“管理”-叙事-高考-3000字

所谓企业管理，就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。

一什么是管理：

管理是决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。

管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。

管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

二企业管理的内容：

1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。

2、组织管理建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标

3、物资管理对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。

4、质量管理对企业的生产成果进行监督、考查和检验。

5、成本管理围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

6、财务管理对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。

7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。

8、营销管理。是企业对产品的定价、促销和分销的管理。

9、团队管理。指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标

10、企业文化管理。是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。

三企业管理的五大职能：

1.计划

法约尔认为管理意味著展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。

2.组织

这是法约尔提出的管理的第二个要素，组织就是为企业的经营提供所必要的原料、设备、资本和人员。

3.指挥

当社会组织建立以后，就要让指挥发挥作用。通过指挥的协调，能使本单位的所有人做出最好的贡献，实现本企业的利益。

4.协调

协调就是指企业的一切工作者要和谐地配合，以便於企业经营的顺利进行，并且有利於企业取得成功。

5.控制

法约尔认为，控制就是要证实企业的各项工作是否已经和计划相符，其目的在於指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

四企业管理的九大特点：

1.无形资产经营所创造的利润将超过有形资产一些企业便将自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域，而将那些需要大量有形资产投资和重复性劳动的物质产品生产、物流配送业务外包或委托出去，交给那些专业化公司来完成。这些专业化公司不断提高其作业的智能化水平，提高其产品的知名度和客户信赖度，增加其产品或服务的知识含量和价值含量，进而不断提高企业无形资产的价值及其在创造利润中的重要性。

2.知识所有者和资本所有者将共同治理企业制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企业的贡献大校因此，让知识所有者拥有企业部份股权，参与企业治理，以调动他们的积极性也顺理成章。许多企业的所有者将企业所有权的一部分，以技术入股、职工持股等方式让渡给企业的知识所有者，以留住他们，让他们作为股东参与企业治理。

3.创新将是企业取得竞争优势的根本途径技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势的根本途径。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市常市场和技术的发展变化还需要企业不断进行管理创新（包括制度创新）。

4.市场营销活动将以赢得客户信赖为目标随着工业化和信息化的发展，围绕满足顾客需要这个核心，逐渐形成了4C’S整合营销（指消费者、成本、方便、沟通的有效整合）、概念营销、网络营销、客户关系管理等营销新概念、新方法，这些新的营销活动将以赢得客户信赖为核心。

5.企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展企业通过生产管理技术多方面的创新，已经形成了比较先进和稳定的计算机应用系统，生产管理技术和软件的发展和完善，使企业生产的个性化、柔性化水平大大提高。

6.生产配送体系以快速满足客户需求为核心互联网的发展使单个企业变成了整个满足顾客需要的产供销链条上的一个环节。顾客可以在进入这个链条的所有企业里寻找自己满意的产品或服务，并直接和他们签订合同。在这种物流和资金流有可靠保证的情况下，企业之间的竞争，实际上就是满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。

7.财务管理将向战略型、集成化方向发展随着经济全球化、网络化、知识化的进程，企业的财务管理主要发生了以下变化：财务管理从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向发展；财务管理从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；财务管理从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展，等等。总之，这些变化和发展，使企业的财务管理向战略、集成化方向发展。

8.信息资源管理将向知识资源管理转变：自计算机技术应用以来，企业的信息管理经历了围绕产品设计、财务管理、库存管理、职工档案等的单机信息处理阶段，人、财、物、产、供、销等多环节信息综合起来的企业管理信息系统阶段，以及基于内部网络的数据库管理阶段，目前正向知识资源管理方向发展。

9.人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标企业人事管理的目的是使企业工作成为员工的一种享受，而不是刻板的义务；使企业成为员工学习知识、发展自我、实现人生价值的地方，而不应成为不容差错和失误、束缚个人自由发展的流水生产线。

五尤为重要的就是成本管理的特点主要就有：

1.提高工作效率

2.引进现代管理手段，增加科技含量而减少工人数量

3.专业化程度越来越高，过程成本降低

4.产业链优势，贸易成本降低

5.价值表现多元化

6.商业联合边际增多，竞争成本降低

传统对管理的理解，管理无非是建立制度，一大摞文件，无数的表格，这规定，那章程，真正起了多少作用？大家都非常怀疑，也非常漠视。真正从管理中获益的企业很微乎其微。那么这是否就是说向管理要效益只是空谈呢？答案显然是否定的，不是空谈。那为什么很少有企业从中受益？或者说很少有企业通过管理使企业脱胎换骨、使企业效益和效率都有显著改变呢？显然是，企业的管理中出了问题。很多企业确实投入了大量资源来做一些管理工作，但是没有做应该做的管理工作，做了一些无用功，当然就不会管理出来效益。我认为，要想管理出效益，必须正确认识并做好以下四个方面的工作：

1、关于管理制度

有人认为，管理无非就是编制度，这是非常错误的一种理念！实践证明，没有一个企业没有制度，经营不好的企业也不是没有好的制度，那为什么经营不善、公司岌岌可危呢？显然说明制度不是企业的救命稻草，不是灵丹妙药。我们认为，制度建立是企业规范化的基础工作，也是必需的，但是企业需要什么制度？需要哪些制度？应该进行制度策划，制度永远都是需求的产物，没有需求就没有制度。我们的咨询业务，其中就有制度梳理这个模块。通过制度层策划，确定需要什么，哪些保留，哪些完善和优化，哪些合并，哪些简化，这就是制度梳理的过程。可以看出，关于“制度”的处理方式，决定了一个管理者的管理理念和系统管理的思

2、关于职能和职责

职能是界定公司哪个部门做什么？职责是界定哪个岗位干什么？这个很重要，这个问题似乎企业都认识到了。根据管理咨询实践和研究发现，很多企业虽然有职能，但是很不全面，甚至员工连知道都不知道；或是虽然有职能，但员工很难理解、很难记忆，更谈不上执行了。那么这个问题怎样解决呢？在管理咨询中，我们总结出来一套行之有效的办法，那就是“模块化”。把所有职能按工作性质、内容的差异，一个模块一个模块的连贯起来，它们之间既有逻辑关系，又有逻辑先后顺序，容易理解，容易记忆。当然各岗位的职责，同职能一样，道理就这样简单。所以，我们认为管理越简单越好，简单到“傻瓜式的管理模式”，才是最理想的。优秀的管理者，是将管理简单化。

3、关于组织结构

管理上有一句名言，叫“结构决定行为”。可见组织结构的重要性，如果结构都确定了，那么一切将无法改变，确定合理、适合、科学的组织结构是管理者的重要职责。在管理咨询中，有一些客户，第一次约见就让我们对他们公司的组织结构提些意见，甚至会问我们应该选择哪种组织架构模式。而实际上，我们连公司的基本情况都不了解，诸如：战略、企业文化、领导风格、规模、人力资源状况、集分权等等，也没有进行内外部调研、调查、公司历史研究等，若断然确定哪种模式好，完全是不负责任的。因此，企业的组织结构设计很重要，应该重视，只有组织结构设计科学了，以后的管理才会顺畅，事半功倍。否则，任何的管理举措只是空谈。

4、关于流程

许多企业认为，制度有了，组织结构有了，职能职责有了，甚至……也有了，认为万事大吉了，等着管理出效益了，可是往往事与愿违，为什么呢？没有流程。流程是什么？就是做事的程序、步骤和方法。经常听到很多企业老总说中层不行，中层说主管不行，主管说员工不行，一层一层抱怨，原因是什么？下属不会干工作，不知道怎么干？就是因为缺乏流程，因此管理者有责任和义务制定出公司的关键业务流程，一层一层培训和辅导，结果又如何呢？埋怨永远也解决不了问题。

综上所述，企业必须做好管理制度、职能与职责、组织结构、流程这四件事，才能向管理要效益，其中的任何一环出现问题，管理都无法出效益。在本书的其它章节中，有对管理制度、职能与职责、组织结构以及流程方面做了详细的阐述。

第2篇：管理学原理与方法复习重点与笔记-叙事-高考-3000字

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管理学原理与方法(周三多第五版)

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总论

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人类活动的特点：目的性，依存性，知识性

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管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）

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１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。

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３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。

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管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。

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1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动）

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2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权）

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3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励）

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4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏）

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5：创新：与其他职能结合中表现。

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管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。

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2、管理的社会属性--反映社会关系

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管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。

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人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色

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信息角色：监督者、发言人、传播人

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决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

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管理者三种技能：卡次

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1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

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2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。

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3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。

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管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法

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中国传统管理思想的要点：

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1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等）

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2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

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顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治

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西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文

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泰罗创立的科学管理理论

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主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率

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2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法

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3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变

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提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率

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2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高

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4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离

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评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

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2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

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3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

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4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨

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缺陷：适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

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法约尔的组织管理理论：中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

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六个方面的职能技术、经营、财务、安全、会计、管理

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14条原则：1：分工2：权力与责任3：纪律4：统一命令5：统一领导6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平8：集权9：等级链10：秩序11：公平12：人员保持稳定13：主动性14：集体精神

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人群关系论：（代表人：梅奥）霍桑试验观点

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1：企业的职工是社会人2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键

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3：企业中实际存在一种非正式组织--企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了非正式组织

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4：企业应采用新型的领导方法

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马斯洛的需要层次理论：

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1：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

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2：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现

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五层需要：生理，安全，感情和归属，尊重需要，自我实现需要

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双因素理论：--赫茨伯格

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（1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是对职工起不到激励的积极作用。

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包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全、个人生活、工作条件等

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（2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

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包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

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结论：激励因素是以工作为中心的，而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。

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X、Y理论：-麦戈雷格

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X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。

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Y理论的主要观点：人都是积极向上的

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超Y理论：乔伊。洛尔斯

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主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定不同的人对管理方式的要求不同。

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Z理论：威廉。大内认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。管理的主要内容：

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1：企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

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2：上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作3：实行个人责任制

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4：上下级之间关系要融洽5：对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。

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6：相对缓慢的评价和稳步提拔7：控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

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管理原理的主要特征：1：客观性2：概括性3：稳定性4：系统性

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研究管理原理的意义：1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性

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2：有助于掌握管理的基本规律3：有助于迅速找到解决管理问题的途经

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系统的特征：1：集合性2：层次性3：相关性

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系统原理要点：1：整体性2：动态性3：开放性4：环境适应性5：综合性

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人本原理主要观点：尊重人、依靠人、发展人、为了人

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1：职工是企业的主体

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2：有效管理的关键是职工参与1：高度集权，从严治厂2：适度分权，民主治厂

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3：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展4：管理是为人服务的

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责任原理内容：

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1：明确每个人的职责

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a职责的界限要清楚b职责中要包括横向联系的内容c职责要落实到人

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2：职位设计和权限委任要合理3：奖惩要分明、公正而及时

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责权利能力之间关系：

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1：权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

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2：利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。

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3：能力：能力是完全负责的关键因素。

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职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

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效益的追求：

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1：管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

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2：影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

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3：追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。

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4：管理应追求长期稳定的高效益。5：建立管理活动的效益观。

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合乎伦理的管理：

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1：把遵守伦理规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任

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2：不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发

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3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系

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4：不仅把人看作手段，更把人看作目的5：超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就

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6：具有自律的特征7：合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向

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改善企业道德行为的途径：

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1：挑选高道德素质的员工2：建立道德守则和决策规则3：在道德方面领导员工

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4：设定工作目标5：对员工进行道德教育6：对绩效进行全面评价

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7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制

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◆企业社会责任的体现：1：办好企业，把企业做强、做大、做久2：企业一切经营管理行为应符合道德规范3：社区福利投资4：社会慈善事业5：自觉保护自然环境

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目的：为了让受教育者的行为符合管理的要求。

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特点：群体性、个体性、强制性、示范性、自主性

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决策

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决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

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1：决策的主体是管理者2：决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成

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3：决策的目的是解决问题或利用机会

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使得决策达到最优：

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a：容易获得与决策有关的全部信息

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b：真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案

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c：准确预期到每个方案在未来的执行结果。2：现实中上述条件往往得不到满足

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决策的类型：

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1长期决策和短期决策2战略决策、战术决策与业务决策

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3集体决策与个人决策4初始决策和追踪决策

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5程序化决策与非程序化决策6确定型决策、不确定型决策、风险型决策

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决策的特点：

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1：目的性：任何决策都含有目标的确定2：可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

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3：选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策4：满意性：决策的原则是满意而不是最优

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5：过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

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6：动态性：决策的动态性与过程有关

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古典决策理论：--又称规范决策理论是基于经济人的假设提出的，盛行与50年代以前-认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

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主要内容：

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1：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2：决策者充分了解有关备选方案的情况

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3：应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

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4：决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益

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◆决策的过程：

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1：诊断问题，识别机会2：识别目标3：拟定备选方案4：评估备选方案

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5：做出决定6：选择实施战略7：监督和评估

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◆决策的影响因素：环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时间

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决策的方法：

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1.集体决策的方法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术

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2.经营单位组合分析法：⑴．BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

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⑵．四种情况金牛：低增长，高市场份额明星：高增长，高市场份额

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幼童：高增长，低市场份额瘦狗：低增长，低市场份额

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3.确定型决策方法：1线性规划2量本利分析

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4.不确定型决策方法：1：小中取大法2大中取大法3：最小最大后悔值法

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计划与决策的区别:

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1：决策是关于组织方向、内容以及方式的选择。计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。

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2：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

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3：在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织

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计划的性质：

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1：是为实现组织目标服务2：是管理活动地基础3：具有普遍性和秩序性4：要追求效率

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计划的编制过程:1：确定目标2：认清现在3：研究过去。

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4：预测并有效地确定计划重要地前提条件5：拟定和选择可行性行动地计划

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6：制定主要计划7：制定派生计划8：制定预算，用预算使计划数字化

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目标管理的基本思想：

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1：企业的任务必须转化位目标2：目标管理是一种程序

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3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

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4：管理人员和工人是靠目标来管理

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5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

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目标的性质：层次性网络性多样性可考核性可实现性挑战性伴随信息反馈性

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目标管理的过程：1：制订目标2：明确组织的作用3：执行目标

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4：成果评价5：实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环

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滚动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来，具体做法是近细远粗。

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滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

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评价：虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显

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1.计划更加实际2.使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

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3.加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。

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网络计划技术的评价：

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1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线

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2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化3：可事先评价达到目标的可能性

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4：便于组织与控制5：易于操作，适用于各行各业和各种任务

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业务流程再造过程：观念再造流程再造组织再造试点和切换实现远景目标

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组织

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组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

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管理组织结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态

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扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

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优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。

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缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解b.主管得到的信息太多，不利于及时利用

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锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

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优点与局限性正好与扁平结构相反

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影响管理幅度的因素：1主管和下属的工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境

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组织设计的任务：1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成

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组织设计的原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2权责对等的原则3命令统一的原则

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经营战略对企业组织设计的影响：

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1.保守型战略：的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。

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a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制c：规范化的规章和程序

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d：以成本和效率为中心的严格的计划体制e：信息沟通以纵向为主

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f：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

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2.选择风险型战略：环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

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组织结构特点a：规范化较低的组织结构b：分权的控制c：计划较广泛而灵活

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d：信息的沟通以横向为主e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

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3.分析型战略：介于前两者之间-它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

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信息技术对企业组织的影响：

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1：使组织结构呈现扁平化趋势2：对集权化和分权化可能带来双重影响

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3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调

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4：要求给下属以较大的工作自主权5：提高专业人员比率

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职能部门化：

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优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

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2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

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3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流

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局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：不利于高级管理人才的培养。

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3：各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

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产品部门化：

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优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方向3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养

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局限性：1：需要较多的高级人才去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥

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3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

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区域部门化：--根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

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矩阵组织：有很大的弹性和适应性。

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优势：1：短期内迅速完成任务2：由于项目集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生。3：成员来自各个部门，可促进各个部门的协调和沟通。

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局限性：1：临时抽调，产生临时观念，影响工作责任心

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2：接受双重领导，工作中可能会感到无所适从

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集权倾向产生的原因：1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率

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过分集权的弊端：1降低决策的质量2降低组织的适应能力3降低组织成员的工作热情

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分权的影响因素：

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1：组织中有利于分权的因素:a：组织的规模b：活动的分散性c：培养管理人员的需要

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2：不利于分权的因素a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人员

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分权与授权区别：

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1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

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2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属

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3：制度分权相对比较稳定

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4：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

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人员配备的程序：确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划

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人员配备的原则：因事择人因材器使人事动态平衡

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管理人员需要量的确定：1：组织现有的规模、机构和岗位2：管理人员的流动3：组织发展的需要

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◆管理人员的来源：

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（1）外部招聘优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

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2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气

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缺点：1不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2组织对应聘者的情况不能深入了

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3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

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（2）内部提升

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优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

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2：有利于吸引外部人才3：有利于保证选拔工作的正确性4：有利于受聘者迅速开展工作

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缺点：1：引起同事的不满2：可能造成或“近亲繁殖”的现象

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管理人员选聘的标准：1：管理的欲望2：正直诚信的品质3：冒险的精神4：决策的能力5：沟通的能力

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管理人员的选聘程序与方法

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1：公开选聘2：粗选3：对粗选合格者进行知识与能力的考核4：民意测验5选定管理人

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管理人员考评的目的和作用：1：为确定管理人员的工作报酬提供依据

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2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通

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管理人员考评的内容：

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1：贡献考评——指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。2：能力考评—通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评管理人员考评的工作程序：1：确定考评内容2：选择考评者3：分析考评结果，辨识误差4：传达考评结果5：根据考评结论，建立企业的人才档案

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管理人员培训地目标：1：传递信息2：改变态度3：更新知识4：发展能力

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管理人员的培训方法：1：工作轮换2：设置助理职务3：临时职务与“彼得原理”

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非正式组织的影响：

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（一）积极作用1：可以满足职工的需要

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2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽

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3：对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

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4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。

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（二）危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突

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2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。

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3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

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组织变革的动因：

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a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。

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b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。

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组织变革的内容：1.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等

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2.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等

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3.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等

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组织变革的程序：1.通过诊断，发现变革征兆；2.分析变革因素，制定改革方案；

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3.选择正确方案，实施变革计划；4.评价变革效果，及时进行反馈

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组织冲突的避免：1、承认非正式组织存在的合理性

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第3篇：酒店管理的方法有哪些-叙事-高考-3000字

一、抽屉式管理

抽屉式管理，现代管理也称之为职务分析。当今一些经济发达国家的大中型酒店企业都非常重视抽屉式管理和职务分类，并且都在抽屉式管理基础之上，不同程度地建立了职务分类制度。抽屉式管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

当你进行抽屉式管理的五个步骤：

1、建立一个由酒店各部门组成的职务分析小组;

2、正确处理酒店内部集权与分权的关系;

3、围绕酒店的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;

4、编写职务说明与职务规格，制定出对每个职务的工作要求准则;

5、必须考虑到考核制度与奖惩结合。

二、危机式管理

随着社会经济竞争日趋激烈，在目前经济不稳定的情况下，多个品牌酒店和国际酒店集团中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，多家酒店采用整合、并购、品牌合作等方式，外资酒店多采用危机式管理，掀起了一股“末日管理”浪潮。

国外业界人士认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工表明危机确实存在，那么，他很快就会失去信誉，因而他会失去效率与效益。未来十三五经济规划发展中，酒店业将会成为一个竞争的战场，国内、国际品牌正在变革中发挥重要作用。因此，我们需要大胆改革选用高级酒店管理人才，瓦解过去产品质量下降、成本上升等导致失去客户的危机。我们要让员工知道，如果酒店不把客户放在第一位，产品质量不能保证客户满意，酒店的末日就会到来。

三、一分钟管理

以前，在西方国家许多企业采取了一分钟管理法则，并取得了显著成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标与职责明确地写在一张纸上。每个目标及其检验标准应该怎样在250字内表达清楚，在一分钟读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样干，并且据此定期检查自己的工作。

一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法就是酒店高层管理人员经花费不长的时间，在员工所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促进每位员工明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。

一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可以使做错的人乐于接受批评，并注意避免同样错误的发生。

一分钟管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标。一分钟赞美可是每个员工更加努力地工作。一分钟惩罚可以使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

四、破格式管理

在酒店企业管理中，最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此，发达的企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。在日本和韩国的企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升员工级别和提高工资标准的年功制度。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求，提供了劳动力就业与发展的机会。目前，进入经济转型发展的新常态下，这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段，年功制度不仅不能满足员工的晋升欲望，反而会导致企业组织人事的活力下降。

早前日韩企业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升级员工职务的破格式的新人事制度，收到明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的强人机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

五、合拢式管理

合拢表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。在管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。具体特点是：

1、既有集体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是合拢式管理中的一句响亮的口号。

2、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

3、波动性。现代管理必须实行灵活的经营战略，在波动中进步与革新。

4、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

5、个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、创造性，通过协调形成整体的形象。

6、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理(比如出勤、着装等)、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是大堂经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治”的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

1.推行现代酒店管理方法目的不明确

在引入现代酒店管理方法时，中国部分管理者并未把它当作饭店发展战略的一部分，在推行上存在着严重的短期行为倾向，更多的是注重短期效益，而没有长远规划和后续行为。如：饭店文化建设中，一些管理者没有把它看作是一种能够促进饭店发展的长期战略、看作是无形资产的长期投资，而是一时赶时髦、不长期坚持，于是使管理方法的推行无法系统化、深入化。

国内一些饭店参与ISO9000国际质量认证，却未能充分认识TQM这一管理方法的内涵，它们往往把取得第三方认证作为最终目标，把认证过程看作一种形式，没有从顾客需求出发，认为取得认证就可以一劳永逸，没有把全面质量管理作为一项长期的基础工作来做。

一些饭店在推行知识管理的过程中，错误地认为：知识管理本身就是管理的目的。许多饭店执行知识分享方案，是因为它们认为：不久后自然会有收获。或者以为：有效能的机构必定能够跨部门地分享知识，这正是盲点所在。推动知识管理的目的不在于催生知识管理，而在于处理饭店最迫切的问题。

这些现象反映了中国管理者较为重视过程而忽视结果，这与重视权威和表面形式，而忽视实效性的思维方式有很大关系。

2.运用管理方法缺乏独创性

一些饭店在对从西方传入、有着不同文化背景的现代酒店管理方法的运用过程中，存在生搬硬套、单一化、雷同化的现象。一位著名饭店的总裁说：“大饭店成功的经验往往是小饭店失败的关键因素。”

一些饭店的CI战略大同小异，它们往往运用一些大而化之的理念、标语，如：“质量第一”、“顾客就是上帝”等。很难达到饭店识别的目的、无法反映出饭店的个性。在运用现代酒店管理方法时，未能对本饭店的具体特点进行详细和具体的分析，缺乏创新，易出现千篇一律、缺乏个性的现象。

一些饭店每年花费大量资金，去采用全面质量管理和饭店再造策略，移植或建设质量管理模式和组织流程，但它们都没有如愿地建立起这样的机制，甚至还损害了饭店原有的机制，这是因为各个饭店的情况不尽相同。

饭店在采用准时化生产(JIT)时，除非根据饭店的特点，对本饭店的成本、价格、利润法则，对浪费和附加价值，对个人效率与团队效率，对单纯改善(表面效益)与流程改进(真正效益)等进行重新认识，准确了解准时化生产这种管理方法在本饭店的真正内涵，否则饭店将仍处在原来的水平上，达不到任何成效。

从众心理导致中国部分饭店管理者对新型的管理方法趋之若鹜，而在运用过程中的求同思维、相互效仿，常常造成管理模式缺乏个性，不能针对不同规模、不同实力的饭店，在充分发挥员工创造力的基础上，进行配套管理。

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公文管理制度（一）

一、上级来文管理制度

1、管理。凡上级下发的文件，由办公室文书人员负责签收、登记、传阅和保管，并按发文机关的要求进行定期清点，按期清退。部内人员出席会议带回的文件，要及时送交办公室进行文书处理。各科室要指定专人兼管文件工作。

2、传阅。文件登记后，文书人员要立即根据文件的密级、急缓程度进行分类整理，由办公室主任批办后，按照批办意见进行传阅。传阅急件应立即阅批，缓件一般不超过三天。

3、借文。因工作需要借阅文件者，要严格履行借阅手续，时间一般不超过一周，用完后及时送还，严防丢失。

4、保密。文件要严格按照传阅范围进行传阅，在传阅过程中，不得从阅夹中抽留文件，不得带回家中。

对国家秘密文件复印要注意以下保密事项：

（1）复印国家秘密文件，必须建立严格的审批、登记制度，并指定专人负责；

（2）“绝密”文件和中央领导同志的内部讲话记录，发文部门规定不准翻印的文件，未经原发文机关批准不得自行复印；

（3）严禁复印中央各种文稿和中央领导同志的内部讲话稿；

（4）严禁将国家秘密文件拿到社会上营业性的复印场所复印；

（5）对复印的国家秘密文件要与原文件一样进行严格管理。

二、本部行文管理

1、制发各类公文，坚持“从严、从实、从少”的原则，精简文件、简报，文件字数一般不超2500字。

2、文件种类。“朔组报”主要用于向上级的请示、报告；“朔组发”主要用于下发有关政策性、指导性的工作意见；“朔组通”用于发布党内法规，传达上级机关的批示，转发上级机关和不相隶属机关的公文，批转下级机关的公文，发布要求下级机关办理和有关单位共同执行或者周知的事项；“朔组干字”主要用于公布干部事宜的专门文件；“朔组内干字”主要用于部内公布科级以下干部事宜的专门文件；“朔组复”主要用于批复下级部门和有关单位的请示。一些时间要求较紧迫的文件，可发传真电报。根据工作需要，可增发会议纪要和通报两种文件。

3、审核、签发。“朔组发”文件，须经部务会讨论研究，由分管部长把关，部长签发。其他文件，须经部务会或部长办公会讨论研究，由有关科室和分管部长把关，部长签发。

4、文件编号。“朔组发”、“朔组通”、“朔组报”、“朔组复”文号由办公室统一编号；“朔组干字”、“朔组内干字”文号由干部一科编号。

5、文件印制。文件打印按《文件打印制度》办理。所有文件和材料的校版、装订、发放由撰文科室负责。

三、文件存档制度

1、立档范围。本部的文件、请示、报告、计划、总结、统计资料、领导讲话和有保留价值的文稿，中组部、省组部的来文来电，同级和下级机关送本部的文件、资料等。

2、立档要求。“朔组干字”、“朔组内干字”文件由干部一科立卷归档，其他文件的立卷归档工作由办公室负责，各科室应积极予以配合。

四、文件打印制度

1、材料印刷。文件材料数量大，需在外面印刷的，先向办公室提出申请并填写印刷通知单，经分管财务的副部长审批后，到指定印刷厂按审定份数印刷。

2、打印、复印的文稿，必须严格控制份数，杜绝浪费。

3、在打印、复印秘密级以上文件时，严禁无关人员在场，打印、复印完毕，废件要立即销毁。

公文管理制度（二）

公文处理是指公文的办理、管理、立卷、归档等一系列相互关联、衔接有序的工作。公文处理应坚持实事求是、精简、高效、准确、及时、安全。根据《中国共产党机关公文处理条例》、《国家行政机关公文处理办法》等规定，结合实际，制定本规定。

一、公文处理应遵循的一般原则

（一）使用法定的公文文种制发公文。即以党的机关使用的14种公文种类和国家行政机关使用的13种公文种类制发公文。

（二）使用规定的公文格式制发公文，制发公文时，必须符合公文的文面格式、公文用纸格式和公文编排、打印与装订格式。

（三）遵守行文规则。在行文时，要坚持注重实效、“少而精”、党政分工、根据隶属关系和职权范围确定行文关系、联合行文的机关必须是同级等规则。特别在办理请示行文时，要坚持请示事项必须协调一致、只写一个主送机关和一文一事的原则，不得在报告等其它非请示公文中夹带请示事项和直接向领导个人报送公文。

二、发文办理

（一）发文办理的一般程序

发文办理的程序包括：草拟、审核、签发、登记、复核、打印、分发、传递等工作。

（二）公文草拟的要求

1、符合党的路线、方针、政策和国家的法律、法规及上级机关的指示，准确地体现本局工作意图，并同现行有关公文内容相衔接。

2、全面、准确地反映客观实际情况，提出的政策、措施等切实可行。

3、观点明确，情况属实，内容充实，条理清晰，结构严谨，表述准确，文字精炼。

4、人名、地名、时间、数字、引文准确。时间应写具体的年月日，引用公文应先引标题，后引发文字号；汉字和标点符号的用法符合国家发布的标准方案，计量单位和数字用法符合国家的有关规定。

5、开门见山，文字精练，用语准确，篇幅简短，用词规范，文风端正，文种格式正确，层次序数准确。

6、起草公文时，对涉及其它部门职权范围内的事项，应当主动协商，征求意见。

7、起草重要公文应当由局领导或部门负责同志亲自主持、指导，进行调查研究和充分论证，征求有关部门意见。

8、代拟起草公文时，应严格代拟稿质量，严格控制文件篇幅，严格报送程序和完善报送材料。

（三）公文审核的要求

1、凡以本局名义制发的文件，在送局领导正式签发前，必须填写公文稿审签单，经承办科、室分管领导核稿，送办公室主任审核文种、格式，并提出是否公开、保密审查初步意见和发文文号。

2、核稿重点：观点和内容是否符合党的路线、方针、政策以及国家的法律、法规，是否完整、准确地体现中央、省、市、市质监局和区委、区政府以及本局的意图，是否符合实际，并同现行有关文件内容相衔接；拟定的措施和办法是否切实可行；涉及有关业务部门的事项是否经过协商并取得一致意见；关键用词是否规范；行文是否准确；文字是否精炼；逻辑是否严密；结构是否严谨；是否确需行文或联合行文。

3、由其它单位主办与我局联合发文，由有关科室审改后，按我局文件审核、签批程序办理。

（四）公文签发要求

公文必须由局领导人或其授权的局领导签发，公文一经签发即成为定稿生效。会签时，在送签过程中逐个送签，不要遗漏。

（五）公文登记要求

拟发公文经签发后，需进行登记，包括填写公文标题、发文字号、签发人，按经领导审定的印发范围和存档要求确定公文印发份数等。

（六）复核、打印、分发、传递的要求

办公室要对公文的审批手续、文种、格式、内容等进行再次复核，经复核如需对涉及内容的实质修改时，必须报请原签发领导复审。打印要做到准确、及时、安全、保密，用印规范、正确。分发、传递应做好登记，按分发、传递范围进行分发，传递密级文件时，严格执行密级公文传递办法。办公室要按照公文存档要求及时存档。

三、收文办理

收文办理一般程序包括：签收、登记、拟办、分发、传阅（传批）、承办和催办等工作。

收文的签收、登记及拟办统一由局办公室负责，并提出拟办意见，电报和急件要做到随到随送。签收时应逐件清点，标注签收时间，如发现问题，须及时向发文机关查询并采取相应处理措施。登记时，应按照发文机关分类要求，对文件逐一登记，登记内容为：公文标题、密级、发文字号、发文机关、份数、收文日期、收文序号等。

办公室负责将收文按拟办意见送局领导阅批。急阅件应随送随批，传阅件一般应在三日内阅批。凡经办公室登记并送局领导阅批的文件，局领导阅批后，应送回办公室，办公室按照局领导的阅批要求分送有关科、室、队办理，并根据局领导的阅批意见及时提醒相关科、室、队按时限要求办结。

传阅（传批）时，办公室应根据局领导批示或授权，按照程序将公文送有关局领导阅知或批示，传阅公文时按照局领导排序由前向后递送，传批时按照局领导排序由后向前递送。传阅、传批时应随时掌握公文去向，避免误传、漏传和延误。

催办时，办公室应对公文的承办情况进行督促检查，对紧急或重要公文及时催办，对一般公文定期催办，并及时向局领导反馈办理情况。

注办时，承办人员在公文办理完毕后，应在文件处理单作简要注明，注明发文日期与发文字号，承办人姓名与办理结果等，以便管理和查考。

四、公文网上交换与电子公文管理

（一）公文网上交换的范围

以局名义制发需报送的非涉密公文。

（二）电子公文的接收与管理

1、办公室接收电子公文时，应当对公文的发送部门、公文的完整性和体例格式等进行校对，确认无误后方可接收。

2、办公室应当及时接收电子公文，电子公文接收后，应打印成纸质文件，按收文办理的要求进行公文处理，并进行电子签收。

3、严格保密，不得向无关人员透露电子公文操作程序或提供电子印章软盘等相关设备和软件，并定期更换公文网上系统用户口令。

4、指定专人管理和维护用于公文网上交换的计算机及其相关设备，严禁接入国际互联网和政务外网。

第5篇：公文管理制度-其他-其他-3000字

管理的基本职能有计划、组织、领导、控制。计划是为了实现组织目标而对未来的行动进行规划安排的工作过程;组织是为了取得最大的成功而分配完成工作所需要的资源并协调员工与任务、员工与员工之间的关系;领导就是对组织内全体成员行为进行引导和施加影响，从而激励员工产生高绩效的活动过程;控制是按照既定目标和标准对组织活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的的过程。

管理的本质就是在特定的条件下，对组织的人、财、物、信息等有形无形的资源进行优化配置，协调与控制，使得成本最小，效益最大，从而使组织的目标计划如期最优实现。

如何如期最优实现组织目标。覃曦老师在《全面运营管理沙盘模拟训练》的课程中，以通俗易懂的语言，生动逼真的讲解了组织目标的实现过程。受益匪浅，感悟颇深。

一、 组织必须有明确的既定的目标

组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的，如包装公司是为了满足洋河酒厂所有成品酒包装的需要而组织起来的。目标是组织的最重要条件，无论其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所接受的共同目标。任何管理系统都应有明确的目标，目标不确定，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理的混乱。任何管理活动都必须把制定目标作为首要任务。

二、 标准化、制度化管理

标准化、制度化管理目前已经成为现代企业管理的重要组成部分，它在企业管理中日益发挥着举足轻重的作用。企业必须重视标准化，运用标准化，充分发挥标准化的作用，使企业实现标准化、制度化、科学化管理，为企业获得最大的经济效益提供保障。

设计好蓝图，制定一个科学的流程，根据流程制定具体的标准化，然后再制度化，并建立一整套行之有效的绩效管理和考核机制。

三、 全员参与管理，目标管理

组织目标的实现，不仅靠总经理制定好的战略规划，也不仅靠某一部门领导的个人能力，而是要依靠组织中所有干部、员工的共同努力。组织要让全体成员参与管理，实行目标管理制度。

目标管理制度是把以目标实现为前提的管理转化成以目标为控制手段的管理，它是通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。这种管理制度由于有了明确的目标作为对组织成员工作成果的考核标准，从而使对组织成员的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发他们为完成组织目标而努力。如何强化员工自我管理控制，主要措施有：

(一)、目标要体现组织目标和个人目标的统一。员工是实现组织目标的载体-同时他们也有个人目标的追求。只有组织的目标与个人的目标达到完美契合时-才能在员工的内心产生巨大的推动力和自我约束力。实践中-有些组织确定的目标体系只是对组织任务目标的简单分解-而没有考虑员工个人的利益-这只是传统的任务管理-而不是目标管理。这种任务目标是不可能激发下属的行为动力和自我约束力-员工只会敷衍地完成任务而已。

(二)、强化员工参与管理。目标管理是参与管理的一种形式。目标的制定者同时也是目标的实现者-即由上级与下级在一起共同确定目标。参与设置目标可以提高目标接受性-目标设置理论认为在某些情况下-参与式的目标设置能带来更高绩效。参与的一个主要优势在于提高了目标本身作为工作努力方向的可接受性。实施参与管理-能够发挥员工的聪明才智-实现自我价值-也是满足员工受人尊重、信任的高层次需要。这样为每个部门有计划、有组织、有领导、有执行力和控制力的开展工作提供更有利的保障，也有利于部门与部门之间较好的协调、配合、理解和支持。同时-在参与目标制定的过程中-可以使员工了解组织的远景规划和发展目标-了解个人在组织目标实现中的价值所在-了解组织目标的实现对个人目标实现的意义。使员工产生强烈的使命感和责任感-加强个人与组织的一体化，有利于营造一个和-谐的工作环境。

参与管理要特别注意引导-要反复把公司当前的目标传达给员工-使员工的参与具有明确的方向性。在实践中-要根据员工的文化程度和经验-采取不同的方式参与管理。对文化程度较低、经验不足的员工采取控制型参与管理。主要由员工提出工作中的问题和局部建议-经过筛选后-由上级协助下属确定解决方案并组织实施。对文化程度较高-又有相当参与管理经验的员工采取授权型参与管理。主要是由员工提出问题-而且制订具体的实施方案-在得到上级认可后-被授予相应的权力-以员工为主完成，并予以精神表扬和物质奖励。建立一整套的激励机制来调动员工积极性，让有能力、多做工作的人多得奖励，没有能力的、不做工作的人不得奖励，强化员工自我管理，进而促进企业健康稳定发展。

最近几年，洋河酒厂发展势头强劲，制曲、酿酒、包装等车间都在扩大生产产量，企业规模越来越大，产品销量向全国化市场稳步推进，每年都以近50﹪的速度增长。洋河三大品牌越来越得到更多消费者的认同和青睐，后勤保障能力也随之增强，产品质量越来越稳定，市场投诉相比过去越来越少。如此好的发展态势，对洋河酒厂来说是一个机遇，同时也是一个潜在的挑战。面对大发展，我们要居安思危，要清醒的认识到企业发展的昨天、今天和明天，加强管理，把产品质量放在首要位置，展望未来，任重而道远，我们肩负的责任更大。如何打造更强的核心竞争力，夯实每一个环节，快速应对市场变化和需求，是企业的当务之急。

今后的工作，我们更要头脑清醒，作为管理人员更要认真的学习文化知识，提高业务水平，提高自身素质，适应企业快速发展的需要。在现有管理的基础上，我们要紧跟公司要求，做精益生产的带头人，不断地总结、改进工作方法，带领好团队建设，认真培养技术力量和管理骨干;不断地改善、提高员工工作效率，强化基层管理水平，提高产品质量，降低包装材料损耗和费用控制。不管什么时候都不能有本位主义、官僚作风，要善于与上、下属和相关部门沟通，要把深入班组解决生产工作中的实际问题作为工作重点，建立一个安全高效的生产管理秩序，使包装生产这一环节的工作做得更扎实，成为公司最放心的地方，在洋河酒厂大发展的道路上走在最前列

运营管理心得体会