推荐企业管理读后感（精选5篇）

更新日期:2023-05-27 13:30

第1篇：企业管理读后感-读后感-高三-1200字

图确约

应公司的读书活动要求，我学习了《企业管理》一书。从这本书中我学到了许多企业管理的知识，受益匪浅。我深刻体会到，作为一名合格的企业管理者，应该如何驾驭整个企业的运作机智，以管理促创新，以创新促效益，从而促使企业稳步健康发展。通过这次学习，我明白了企业管理的几个重要方面。

图确约

第一，要牢牢抓紧人力资源管理。说到底一个企业的发展，在于人才，在于充分利用人才，发挥其才能，使其为企业服务。识人用人，古往今来，这样的例子有很多。刘邦用萧何、张良、韩信，建立汉朝后曾说过，我管理不如萧何，计谋不如张良，领兵打仗不如韩信，但是我成功了，因为我很好地使用他们，大家都成就了一番丰功伟绩。经营企业必须实施两手抓、两手都要强的职工队伍建设。一方面要继续面向社会，广开才路，大力引进高素质人才；同时对在职职工要积极培养和关心，实现”三留人“，即情感留人，待遇留人，事业留人。另一方面，对现有职工进行强化培训，达到巩固提高的目的，不断挖掘其潜力，适应市场经济的发展。信任是基础，事业是平台，利益是杠杆，感情做纽带，一个企业管理者，尤其是高级管理者，牢记这个用人方略，就一定能充分调动员工积极性，使其竭尽全力为企业发展做贡献。

图确约

其次，坚持不懈开拓、经营市场，培养企业的核心竞争力。市场，是一个企业发展的命脉所在，占领多大的市场份额，开拓多大的领域，从一定程度上说，证实着一个企业发展的实力。所以，如何开拓市场、经营市场显得尤为重要。所谓核心竞争能力，是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术，还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。具体到企业要如何培养自己的核心竞争能力，首先应如前所述的分析我们的生存环境、竞争优势、竞争弱势，然后扬长避短，定位自己赖以生存的市场，建立围绕该市场运作的机制，该机制能够激励全体员工围绕股东财富最大化进行运作，并且能够适应市场的变化。这种以市场为导向，以股东财富最大化为目标的运作机制自然会形成企业的核心竞争力。定位、开拓市场，培养核心竞争力是企业的生存之本。

图确约

具有核心竞争力的企业才能在市场经济的环境中生存。针对企业内部市场越来越小的生存环境，必须加大外部市场的开拓力度，采用多种方式扩大市场占有率，例如市场开拓、企业收购、兼并或联合开拓等形式。积极增加企业对外创收。抓紧研究并制定企业发展战略，加快多种经营发展步伐。在比较短的时间内完成市场的重新定位，资源的优化配置，调整产业结构。建立现代企业制度，真正做到以市场为导向，主动面向市场，认真调查研究市场，积极开拓市场，打开新天地。企业光守是没有出路的，必须不断在市场的发展中壮大自己，把握市场的脉搏，建立与市场合拍的核心竞争能力，企业才能在市场变化中谋得自己的一席之位。

图确约

图确约

图确约

图确约

第2篇：有关企业管理的寓言小故事-其他-其他-1500字

执行力，一直是困扰企业发展的重要问题。一个企业管理的好与坏，关键在于上级传达的指标，安排的工作任务夏季是否能够及时有效地完成，而不拖泥带水。企业不缺乏制度，不缺乏有效的管理，而是缺乏一种精神——复命精神。因此如何提升执行力，如何提升团队活动力成为企业发展必须解决的问题。

因此，学习与成功对掌握执行力有着重要的意义。

要想在事业上，工作中获得成功，就必须注意三件事：

1、要具备专业知识，相信自己有能力胜任。

2、是要学会合理的支配时间。

3、是要学会控制自己，不能因为工作紧张而有沉重的心理压力。

而且还有七条是需要我们明白的：

1、要有条不紊地安排工作，召开会议前要有充分的准备。发言时要使用通俗易懂的语言，简明扼要地进行叙述。说话要大胆，不能吞吞吐吐，同时要注意不要让别人打断你的讲话。

2、不要过多的使用肢体语言，那样只会给人手舞足蹈的感觉。

3、不要装作对自己的下属你都一样喜欢，要学会“对事不对人”。要把精力集中在本公司要完成的工作任务上，不要把精力分csc:pagelist]}散到员工们之间的关系或他们的家庭私事上去。

4、不要装作“万事通”应当不耻下问。只要有利于实力你的威信，是人感到和蔼可亲。因为在大家眼中，你并不是一个无懈可击的人。

5、工作中与人接触要有幽默感，这样有利于缓解紧张的气氛。

6、不要多谈自己的私生活，以免造成误解。不要听信谣言，更不能捕风捉影，否则将会影响公司的人际关系，从而严重危害公司形象。

7、对于你下属人员的工作，要努力做成客观评价。

现代社会是一个知识、文化高度发展的时代，缺乏知识、文化你将追不上时代的脚步，必须将被社会淘汰。要想在工作中获得成功，你就需要不断学习“充电”。适应社会的发展。

第3篇：企业培训心得-其他-其他-700字

我从《穷爸爸富爸爸》一书中看到这样的一个企业模式：

首先是领导者，二是企业的理念（使命），三是优秀的可以互补的共同进步的团队。

之后还有五个要素，依次递减分别是：1、现金流；2、系统；3、沟通管理；4、法律；5、产品。

一个优秀的领导和一个优秀的团队，为一个共同的使命和理念（目标）去努力。

那么从管理者的角色定位。从五个要素来看，要想使企业或组织管理高效化，管理者一定要有职业化的意识和先进的理念，能够认识到管理能力对提高组织效率、提升企业未来竞争力的重要性。管理人员的能力真正提高了，才能保证企业管理的真正效果。管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础，对自己的定位，需要认清自己的位置、认清自己位置的职责、认清竞争者的位置，正视自己，不能自欺欺人、狂妄自大，要以强烈的职业意识给自己的事业、未来确定一个角色。一个企业、一个团队就好像是一个人体。脑袋代表着高层决策者：它每天都在考虑企业的发展方向、发展战略等问题；脚代表着员工：领导指到哪里，它就走到哪里；而中间一部分是腰：就是管理者的角色，起到上传下达的作用，管理者是经营者的替身，管理者持有经营者的自觉意识。

一、作为上级角色的任务。

作为一名优秀的领导者，他要对自己的角色及时有效的转换，明确自己的职责，不断的学习，不断的提升自己的管理技巧与艺术，设身处地的为公司的发展着想，要深刻认识到企业给自己提供了一个难得的发展平台，一定要带领好自己的团队尽情的在这个舞台上展示我们团队的精彩。

要想做好一名优秀的管理者，必须要清楚员工心目中的好领导是什么标准。

1、有责任感，勇于承担责任。

2、睿智、高瞻远瞩。

3、宽容大度、有人格魅力。

4、关心下属工作并为其发展制定计划。

5、奖罚分明、一碗水端平，说道做到有原则性。

6、能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味。

7、高效率、有组织协调能力。

8、有经验、能吃苦。

由此可见，要做好一名管理者，必须做到德才兼备，而且要有非常高的个人素养才能做好。

要具有上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战，开拓进取，要有远大的目标，并为这一目标去不断的努力追求，只有这样才能实现一次又一次的超越，才能走的更远；

要具有敬业精神：对事业要坚定信念，不断追求，对工作大处着眼、细处着手，要精益求精，追求完美。

要具有宽大的胸怀：善意的理解对方，欣赏对方，学习宽容，任人唯贤，具有合作精神。

要有自知之明，正确的评价自我，不断的学习，不断的创新，扬长避短，超越自我。

要有强烈的务实精神，脚踏实地的工作，不要作只说不练的假把式，只有投入到工作中，才能得到回报，投入不一定有回报，但是不投入一定没有回报。

要关心下属，鼓励和培养下属不断进步，时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。提高员工处理问题的能力，带领员工一起进步。

要打造团队的凝聚力和追求卓越的品质，带出一支过硬的队伍。这需要管理者有具有领导的魅力，指挥协调的能力，以及制定有效的激励机制。

二、作为下属角色的任务是执行命令，反馈信息，完成业绩。领导的任务是做正确的决策，管理层要把事情做对，让领导了解自己每天干什么，向领导展示自己。

1、自觉报告自己的工作进度；

2、对上司的问题有问必答，而且清楚；

3、充实自己、努力学习，了解上司的言语；

1、可以一目了然的把握问题的所有原因；

2、可以对问题从各个方面进行分析；

5、不忙的时候主动帮助别人；

6、毫无怨言的接受任务；

7、对自己的业务主动提出改善计划；

三、自己搜集的一些资料：

1、多考虑别人的感受，少一点不分场合的训人。

2、多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放。

3、多给别人一些赞扬，少在背后说风凉话。

4、多问问别人有什么困难。

5、多一些灿烂的笑容。

沟通管理的一个好方法：

探寻（事情发生里，了解前应后果，还原真相）

全面理解表示接受（不管怎么样，因为事情已经发生了，你理解对方，对方再会愿意和你继续谈）

目标（无论发生什么，做了什么，我们总是有一个或几个目的，一起找到目标）

方法（有了目标，就要找到达到目的的方法，这里面有很多技巧，不一一列举）

什么时间执行（一定要确定时间执行，不然很可能没有作用）

反馈（不管结果如何，要总结经验，一起进步）

培训感想:高管领导力培训感想摘录

培训感想:高管领导力培训感想摘录

前言：集团人力资源部在１０月底组织集团高管领导们参加了第一期《高效领导力》培训。参加培训之后的高管学员们，仍感觉意犹未尽，纷纷写下自己的感想。下面是我们从中摘录的一部分。

三天的学习时间付出很值得，这些管理理论经过老师的梳理，系统性很好。个人感觉有提升和收获。这次把管理学知识和哲学辩证法很好的融合，好像有了一把尺子，对我们今后工作提供了鉴别的标准。而且总部各部门在一个平台学习，为今后解决实际问题建立了共同语言。

另外，对双赢协议这部分内容感触较深。原来双赢一直在外部提倡，在内部提双赢比较少，觉得上级下达任务指标、下级完成，是份内职责，没想到双赢的问题，通过学习，今后处理与下级的工作等方面问题将上升到一个新的境界。

——杨毅刚

这三天的培训有三个“好”，第一个好是“天气好”，这几天的天气晴朗，令人心情愉快，第二个好是“氛围好”，多年没有经历过这么好的学习氛围了，大家其乐融融，课堂充满快乐的气氛；第三是“收获好”，有全面的收获，尽管一些理论以前就知道，但是没有老师领悟得深，回去还要好好思考体会，并且积极运用。

岳飞有一句话“运用之妙，存乎于心”，与大家共勉。

——潘海深

课堂内容精彩实用和简单的扑克记分，调动了大家的积极性和激情。

团队精神就在这样简单的记分中体现出来。大家都希望为这个团队做出贡献。一把手“老当益壮”自告奋勇做俯卧撑、表现特殊才能的情况，既是一种团队精神、集体荣誉感的体现，还有一种身先士卒的精神。互称同学的方式，也拉近了平时上、下级的关系。有的人在课间休息时追着领导叫“×同学”的情景，至今想起来还有一种温馨亲切的感觉。

由此悟出，激励有时候也很简单，关键要真正弄清大家的需求。重要的是善于找到激发的“点”，在实践中运用、提高，这是非常重要的。

三天时间里，大家基本上都是全身心投入，整个课堂气氛是互动、热烈、活泼、欢快的。大家对管理的认识境界更高了，同时，也是一次很好的休息、娱乐和放松。还有很多感悟，我将逐步在工作过程加以消化吸收，与人分享，共同提高。

——陈幼明

参加本次培训基本达到了我之前的预期。其实，领导力这个话题在中国已不陌生我也看过一些相关的书籍但这个老师好在：一方面他高度地就此话题进行了归纳总结，另一方面它把一些相对高深、难懂的定义用一些浅显的故事、案例引导，起到了一种恍然大悟的作用。因此，总体上说，这次培训，对我来讲是相当成功的。

但是也不能说没有遗憾，我们培训的目的是：学以致用。而要学以致用，除了个人慢慢体会之外，我觉得最重要的还是趁热打铁，要理论联系实际，用理论指导，解决现实中的问题。因此，如果在培训结束后，我们能就我们公司现实情况，找出一两个题目，立即集中研讨，挖掘问题根源，找出解决办法，我想效果就更好了。

——招继华

在高效人士的七个习惯中，其第六个习惯“统合综效”的本质就是求同存异、珍视差异，怎样才能在一个充满差异的世界里找到一个大家都心满意足或基本满意的解决办法呢？浓缩为四个字——“学会宽容”。

宽容是一种精神力量，宽容是一个创新源泉，宽容是建立一个和谐、进步社会的基本条件。宽容既需要观念上的革命，也需要实际生活的磨练。培养宽容习惯的基本方法是学会并以积极的心态和别人多交流。通过交流，可以培养一种宽容的气氛，可以升华我们的思想，提高我们的技能。英国大剧作家肖伯纳曾经打过一个比方：如果两个人交换苹果，最后每个人手里还是一个苹果。如果交换思想则不一样，交换思想的结果是各自得到两个思想。其实可以对肖伯纳的说法做一点补充，交换思想的结果至少是三个思想：我原来的思想，你原来的思想，还有我们融合二者产生的新思想。所以，思想的交流是一个创新的过程。

——谢永斌

通过学习培训，我注意到西方关于“领导力”方面理论的新进展，由强调个人（企业家）的领导力，逐步引申向集体（团队）的领导力；由不仅仅重视领导力的才能、技巧等等方面，发展到注重领导力的品质，并把它作为提高领导力的基石和出发点。在西方物质文明高度发展的今天，逐步认识到精神文明统领的作用。也就是用老百姓的话讲，一个领导的“德性”如何，决定了这个领导的领导力高低和可信程度。西方物质文明社会已经发展到为了“赚钱”要从“不赚钱”的方面去做，西方社会发展的阶段从一个阶段走向这个阶段的方面，而不断发生着量变。

——景俊喜

通过此次培训感受较深首先不管做什么工作，不论项目大小，作为一个领导者都需要思路清晰、目标明确，并要建立一个与重要利益关系人的需求紧密相连的愿景，同时此愿景是整个项目参与人都认可的。其次领导者要学会发现和释放每一个员

第4篇：如何成为优秀的管理者培训感想-叙事-高考-3000字

根产员事难部

企业存在的问题

根产员事难部

1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”

根产员事难部

根本原因：（1）岗位职责不明确

根产员事难部

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

根产员事难部

2、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。

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导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。

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解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。（2）对事情结果负责任。

根产员事难部

3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根产员事难部

根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；

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（2）人力资源储备不足，不敢下手。

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导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。

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解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（2）人力资源的储备；10、员工总是不尽力

根产员事难部

根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；

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（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；（3）缺乏做事的流程和考核标准。导致后果：员工只做任务，不做结果。

根产员事难部

解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

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（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

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（3）让每个部门制定工作的详细流程；

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（4）用淘汰机制激发员工行动能力。11、制度一条条，执行没办法

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根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果

根产员事难部

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

根产员事难部

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

根产员事难部

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

根产员事难部

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

根产员事难部

4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根产员事难部

根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够坚定。导致后果：00.1过于追求完美的结果往往等于0.解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二；（2）阶段性地检查结果；

根产员事难部

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向三、永不言败

根产员事难部

5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根产员事难部

根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程

根产员事难部

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

根产员事难部

解决方案：设立会议流程

根产员事难部

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。（2）会议中：只谈与结果有关的话题。（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

根产员事难部

6、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

根产员事难部

根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；（3）缺乏监控流程。

根产员事难部

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长

根产员事难部

期没有结果，企业就无法持续。

根产员事难部

解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；（13）根据结果设立计划实施的流程

根产员事难部

7、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确

根产员事难部

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

根产员事难部

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因

根产员事难部

根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。

根产员事难部

导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。解决方案：（1）领导者要明确结果。

根产员事难部

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3）明确执行力的定义：任务≠结果个

根产员事难部

8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度形同虚设

根产员事难部

解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根产员事难部

根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足

根产员事难部

导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

根产员事难部

解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根产员事难部

（4）用淘汰机制激发员工行动能力。11、制度一条条，执行没办法

根产员事难部

根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果

根产员事难部

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

根产员事难部

（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？

根产员事难部

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；

根产员事难部

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

根产员事难部

9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根产员事难部

根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果不够坚定。导致后果：00.1过于追求完美的结果往往等于0.解决方案：（1）执行中，速度第一，完美第二；（2）阶段性地检查结果；

根产员事难部

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺二、结果导向三、永不言败

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10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥

根产员事难部

根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程

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导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。

根产员事难部

解决方案：设立会议流程

根产员事难部

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。（2）会议中：只谈与结果有关的话题。（3）会议后：总结，作出具体实施方案。

根产员事难部

11、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

根产员事难部

根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；（3）缺乏监控流程。

根产员事难部

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。

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解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；（13）根据结果设立计划实施的流程

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12、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确

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导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；

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（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因

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根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。

根产员事难部

导致后果：（1）员工做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。解决方案：（1）领导者要明确结果。

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（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3）明确执行力的定义：任务≠结果个

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13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度形同虚设

根产员事难部

解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。

根产员事难部

根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足

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导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。

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解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备19、你的团队不缺能人但缺乏活力

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根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

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导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来

根产员事难部

解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；（2）设立完善激励机制、淘汰机制。20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

根产员事难部

根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理

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导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

根产员事难部

解决方案：（1）完善人力资源制度；（2）授权与监督平衡；（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；（4）加强对核心员工的管理

根产员事难部

21、协调的事很多，却越协调，事越多

根产员事难部

根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。

根产员事难部

解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程

根产员事难部

14、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根产员事难部

根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平；（2）各部门以自我为中心。

根产员事难部

导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。

根产员事难部

15对员工做事的结果没有清晰的定义；（2）没有检查和监督；（3）没有明确的奖罚机制

根产员事难部

导致后果：（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果

根产员事难部

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

根产员事难部

企业管理都会存在哪些问题？

根产员事难部

我咨询过的一个老板说：“公司小，没有必要！”有意思的是我去帮别人咨询调查的时候，有的连基本的规章都没有，甚至岗位职责不清新，谁都能管，但谁都又不管，最终要推到老板那，老板皱着眉头说“就这么着吧”，公司没有“责权利”，也没有标准。员工不知道每天该干什么？干到什么程度？考核就是出勤。真晕！

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烦琐复杂型

根产员事难部

这里就要提到组织机构的设置和流程管理，部门制度规划的很细，层层设置关卡，本来很简单的一件事情，搞的很复杂。最后就等着，影响了工作情绪，什么时候批了什么时候做，也不理了，耽误了事我也没办法。

根产员事难部

自我粉碎型

根产员事难部

也许有领导的原因，制度规定到了老板那就成了废纸。别人该干什么干什么？亲情化管理太重，自我粉碎，也就没了规矩，各自孤立，互不沟通，信息流堵塞，老板最清楚一切细节。甚至申请办公物品都要老板亲自批。多累呀！我接触过一个电气企业，老板就是业务员，唯一的业务员。其他员工“假装干活，混一天算一天”。

根产员事难部

打肿充胖型

根产员事难部

岗位设置到是很全，一看真是个大公司，搞一个副总整天没事干，真正有能力的人还提不上来。怨声载道！“以目标定事、以事定岗、以岗定人”。中国不少企业存在“以人定岗”的问题。主要出力的人员整天忙死，其他人都闲死。部门设置重叠，打肿脸装胖子，既浪费又会发生事端，何必呢？设置一定要合理科学。

根产员事难部

完美苛刻型

根产员事难部

很多管理者，做事追求完美，常常用自己的行为标准和价值去要求别人，这样很容易在管理者和被管理者之间出现各种紧张气氛；管理者觉着“烂泥扶不上墙”，被管理者“害怕紧张，为什么我总打不到他的标准”的各种现象。

根产员事难部

半吊子型

根产员事难部

执行不到位就是半吊子。这种作风存在很多人身上。做事做一半，没有结果，也不负责任。还阵阵有词，不高兴就走，也不接受教育。如何是好？现在都要讲执行力。很关键。

根产员事难部

有一次在某食品公司做咨询中，在车间里，我顺手拿着躺在地上的扫靶，放好后，叫人拿来标签贴上，写上扫靶，告诉员工，用完后归位。这是一个车间管理很小的一个事情，把扫靶放到该放的位置。

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管理不仅是一种平衡艺术，更是科学的行为方式，孔子老人家都说过“先有司，赦小过，举贤才”。我个人理解：系统规划，一步到位就是管理。谋事成系统，做事有规划，流程要简练，执行有标准。

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企业公司工作中面临的问题的总结与意见

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对于现阶段工作中面临的问题的总结与意见

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对于这样一个经历了数年的高速发展，在短时间内取得了骄人的成绩并立图打造行业内旗舰品牌的企业来说，在不断攀高的销售数字和发展蓝图面前，有关领导应该保持清醒的头脑，对即将面对的困难与阻碍作好充分的思想准备。尤其是面临品牌化和集团化的发展趋势，正在经历转型与变革的好易企业，在日常的销售和经营管理中难免会出现各种各样的问题，因此，应该尽快发现和及时解决好现在面临的各种困扰，重视先进的管理理念在现代企业经营发展中的重要作用，总结各部门在实际工作中的经验与得失，重新理顺企业的组织流程，以保证企业的良好运作和发展势头。就企业目前在经营管理上面出现的情况，主要有以下几点：

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问题一、旧的管理体制已不能适应新的企业发展要求

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公司虽然在几年的实际工作经验中已经总结出了一套行之有效并

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较为严谨的经营管理体制和规章制度，但是随着企业的发展，原有的部分条款明显已经无法适应现阶段的企业发展要求；

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出现问题的原因：由于是一家以业绩即销售数字为主要发展指标的营销型企业，因此在日常工作中往往重视的是利润数字而忽略了企业管理，导致了发展不协调，管理相对滞后的情况。建议：规章制度并不应该是一成不变的东西，而是应随时根据实际情况加以调整。管理体制应因时而宜，以适应企业转型期中不断发展和变化的需要；问题二、部分职能部门没有起到应有的作用现有的组织结构存在一定的问题，例如中层管理部门并没有发挥出应有的效用，发生问题时往往不能自己解决，经常出现大小事情都要拿到高层领导那里才能处理的现象；出现问题的原因：部门的工作职责没有区划到位，很多中层干部没有应有的或不敢使用自己应有的权限。各部门的配合和街接不够，也导致了出现问题不能自行解决的情况；建议：根据实际情况适当增加中层管理者的权限，严格遵照己经定好的岗位职责和规章制度处理工作中出现问题，做到部门内出现的问题部门内解决。中层管理者应提高自身的管理水平和独立完成工作的能力。要加强各部门之间的沟通和协调。

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问题三、工作职责划分不清造成工作失误

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“一个和尚有水吃、两个和尚挑水吃、三个和尚没水吃”的情况经常出现，一件事情往往出现没人管或每个人每个部门都来管的情况，最后无人跟进，变成被搁置或被遗忘，造成工作失误，从而给企业经营带来严重的负面影响；例如有些事情不知道该找谁办，谁来管，有员工想买个垃圾桶领了几天都没有结果，最后不了了之。名片印了十数天，直到最后才发现卡在了根本不必要的环节上，延误了工作。遇到某些工作都觉得不是自己的工作范围，互相推卸责任，不仅影响了工作，也造成了同事之间的矛盾和磨擦。出现问题的原因：由于某些岗位职责划分不清，对需要调整的工作职责也没有形成制度和正式的书面材料，或不能按照即定的岗位职责进行工作，因此产生了员工对工作范围和职责说不清楚、糊里糊涂的情况。建议：重新划分工作范围及工作职责，形成书面材料，直属经理通过后，召开部门会议宣布，并通知相关部门人员，如在今后的工作中发生工作变动也应照此办理。每件工作安排真接负责人跟进并及时汇报工作进度与结果。问题四、员工中普通存在工作状态低迷现象员工中普遍出现工作积极性下降，工作热情不高，对企业缺乏认同感的现象，很多人感觉压力大，满腹牢骚，每天都不知自己在忙什么，缺少工作目标；

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出现问题的原因：工作强度和工作量可能存在偏高的情况，休息得不够充分，一个月正常的休班日得不到保证，甚至没有午休时间，长时间紧张的精神和体能透支，难免会造成工作上的差错。出现了工作失误后受到处罚，又会造成更大的心理压力，恶性循环，从而对工作失去了积极性甚至产生厌倦的情绪；工作成绩得不到肯定，失去了工作目标，出现了情绪又不能将自己的意见反映到有关领导，下情不能上达，对企业的经营发展产生了严重的阻碍。建议：请有关领导重新考量部分工作岗位的工作范围和休假制度，对于员工的工作作阶段性的总结与评估，设立奖惩制度，对成绩予以肯定，对失误进行分析，帮助员工解决工作与生活上遇到的实际问题与困难。

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问题五、晨会流于形式，气氛沉闷，不够活跃；出现问题的原因：每天内容单调重复，没有新的内容和形式建议：引进新的形式和内容，尽量活跃气氛

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问题六、企业整体发展不能适应企业领导者的超前意识

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出现问题的原因：企业领导者对于企业发展有强烈的企图心和远大的抱负，迅速的行动力和超前的理念，往往令其它员工不能即时跟上企业发展节奏，出现了各种不适应症和无所适从的表现。可能出现了还没有调整和准备好的情况下做超出了自己能力的工作的情况。建议：对于已经出现的问题，要及时进行解决，加强各部门之间的配合和沟通，重新整合企业资源，总结工作经验，适时进行调整，加快企业发展进程。

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第5篇：企业管理存在的问题-叙事-高考-3000字

企业管理经典语句　　1、晋升一名员工可能流失几名员工。　　2、增值靠知识性劳动，智慧性工作。　　3、在任何领域里，观念的改变是最伟大的。　　4、官与管之间的差距在于两个竹片子。　　5、员工犯错并不可怕，可怕的是一错再错，错第一次是员工的错，错第二次是你的错。　　6、纯管理方式是无视于员工人性的管理模式。　　7、员工需求排位：成就感、参与感、体谅人的上司、休假、奖金。　　8、在分配上，易粗不易细；做事上，易细不易粗。　　9、农业经济讲究的是勤劳的经济，工业经济讲究的是效率的经济，知识经济讲究的是创造的经济，服务经济讲究的是体验的经济。　　10、伟大的团结凝聚伟大的力量，伟大的力量成就伟大的事业。任何人的事业成就不是单体，而是建立在整体和维护之中。　　11、资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方向决定着资源的投入效率。　　12、中层以下人员强调专业能力，高层人员强调判断能力。　　13、企业的关键在于三种不可缺少的活动：创造性的活动，标准化的活动，把创造性转化为标准化的活动。　　14、中国的思维方式无法走出国门：企业的招聘，是给他人一个机会；而在西方，则感谢对方给企业一个机会。　　15、员工不会做你期望的事，只会做你检查的事。　　16、招聘人才以满足工作的要求为标准，不要理想的过高要求。没有最好的，只有合适的。　　17、重点不在你知道什么，而在你做了什么。　　18、知识的管理是人力资本的管理。　　19、顾客是企业价值的创造者，()企业的本质是创造顾客，员工是满足顾客的能力。　　20、绩效管理不等于绩效考核：靠激励，不靠惩罚；考核不要与待遇挂钩，要始终考虑整体利益组合，不断改善成长环境。　　21、质量需要检验，服务需要体验。　　22、企业的问题是永久的，关键是看企业是否成长和发展了，因为企业是靠解决问题成长和发展的；没有问题的企业是不可能的；企业需要知道存在什么问题，需要解决什么问题，怎么解决问题。　　23、按劳分配不能作为管理的手段，解决不了企业的根本问题。　　24、民主管理是效率最低的管理。　　25、管理不是科学，而是实践性、有效性，是在实践中思考和感悟的。　　26、员工受激励状态，则是资本；员工不受激励状态，则是成本。　　27、员工犯错不见得是坏事，有做事才会犯错，当员工犯错时说“我可以原谅你，但我不会放过你。　　28、激励并不一定对任何人有价值。个人努力志向和激励做工作的结果与状态相符，而一般的人用控制即可。　　29、作为领导，你必须先有奉献精神，才会对公司有贡献。　　30、企业无小事，小处看管理。　　31、应聘者多数是在寻求上台阶和工作空间的职位，不会选择同职级的岗位的。　　32、企业创造员工价值，员工创造顾客价值，顾客创造企业价值。